湯本温泉の注意点
これが組織開発（Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎ）です。
新規事業や海外事業の要員を育成するために、ケースースタディやビジネスーゲームが多く用いられました。
日常の業務に欠かせないものとなったＯＡ機器や英会話の研修も広く行われています。
この時期は、「組織開発とプロジェクト別教育の時代」です。
Ｑ９社員教育の体系は？ 社員教育はどのように分類されますか？ 体系化すると、どのように整理できますか？ 能力開発は、上司が仕事に即して部下の指導を行うＯ・Ｊ・Ｔと、職場を離れて実施されるＯＦＦ‐Ｊ・Ｔに分けられます。
ＯＦＦ‐Ｊ・Ｔの代表的なものは、教育スタッフが行う集合教育です。
また、自己啓発と人事制度の活用も重要なものです。
Ｏ・Ｊ・Ｔは、上司が部下の個性や能力を考えながら、日常の業務を通じて行う個別指導で、日本的な人材育成の主柱です。
部下の指導のし方や仕事の教え方を管理者や監督者に習得さサたり、Ｏ・Ｊ・Ｔの重要性を理解させるのは、教育スタ。
フの犬切な任務です。
集合研修は、教育スタッフが中心になって進めるものです。
これには、営業部門や生産部門が主催する「部門別研修」と教育部門が主催する研修とがあります。
教育部門が主催する研修は、さらに次の四種類に分けることができます。
第一は、新入社員や新任管理者のように、共通の資格を持つ人を対象に行う「階層別教育」です。
この教育は、その資格に必要な知識・技能を習得させるとともに、資格に対する誇りと意欲を持たせることを目的としています。
階層が上がるごとに必要な教育をタイムリーに受けることができると研修教育きるように、資格順に体系たてておくことが必要です。
第二は、営業マンや研究開発者のように、共通の専門性を持つ人を対象に行う「専門別教育」です。
この教育は、特定の職能や技術のレベル・アップをはかるとともに、相互啓発や体験交流を行うことを目的としています。
専門別教育には、各部門が主催する「職能別研修」と事業部が主催する 「事業部別研修」と特許などの全社共通事項を対象とする「共通専門知識研修」があります。
第三は、新製品開発や海外事業など、企業の経営戦略に対応して行われる「重点戦略教育」です。
各企業の教育スタッフの特色がもっとも発揮される分野です。
第四は、組織開発教育です。
社員個人の能力開発だけでなく、部や課の組織全体の能カア乙フを図ろうとするもので、近年いろいろな工夫が試みられています。
Ｏ・Ｊ・Ｔ、集合研修とならぶもう一つの柱が自己啓発です。
企業人の能力開発は、自己啓発が基本です。
どうすれば、本人のやる気を引き出すことができるか、自己啓発を援助し、促進する方法が研究されています。
人事制度との連携もやり方によっては、効果の大きいものです。
個人別キャリア形成プランや育成的配置、面接制度などと企業内教育との関係は、今後ますます深まってくるでしょう。
そのほかに、社外講習会への参加や国内外の大学や研究機関への留学などがあります。
以上に述べた教育体系を整理すると表のようになります。
社員教育の体系を作る際には、経営理念やトップの人材育成方針、長・中期経営計画や職場の教育を十分に考慮し、研修相互間の関飛づけをはっきりさせるとともに、能力開発の推進部署を明確に定め、責任と権限を明示しておくことが望ましいと思われます。
Ｑ10○・Ｊ・Ｔの進め方は？Ｏ・Ｊ・Ｔの基本的な手順（ステップ）と具体的な方法について説明して下さい。
Ｏ・Ｊ・Ｔは、上司が仕事を通じて部下を指導・育成していく教育の方法ですが、これは次のように定義することができます。
「Ｏ・Ｊ・Ｔとは、上司が部下の職務に必要な能力（知識・技能および態度）の向上・改善を目的として、仕事を通じて行う計画的、合目的的、継続的、かつ組織的な教育活動です」 Ｏ・Ｊ・Ｔが対象とするのは「職務に必要な能力」です。
「職務」は、現在担当しているものに限らず、近い将来に予定されているものも含みます。
「仕事を通じて行う」という点が、集合研修との大きな違いです。
「計画的」というのは、Ｏ・Ｊ・Ｔによって達成しようという能力開発の「目標レベル」と「期限」が決められているということです。
「合目的的」というのは、職務に必要な能力の中でも、とくに重要なものについて重点的に開発していくことです。
「組織的」というのは、Ｏ・Ｊ・Ｔは上司が行うものではあるが、それは他の人材育成システムと連携しながら行われることが望ましいということです。
では、Ｏ・Ｊ・Ｔの特徴は何でしょう。
まず、仕事に直接に役立つ能力の向上を目的とするので、上司にとっても部下にとっても張り合いがあります。
そのうえ、職務を通じて能力開発が図られるので、職場外で行われる集合研修などに比べて、時間的にも無理がなく、コストも安いということです。
次に、Ｏ・Ｊ・Ｔは本人の個性やレベル、職務上のニーズにそって行われる個人別教育である、ということです。
上司は、日常の業務を通じて部下の状況をよく把握しているので、業務上の必要性と部下の個性を考慮しながら指導を進めることができます。
すなわち、個性に着目した教育は、上司だけが行えるかけがえのない役割なのです。
しかし、Ｏ・Ｊ・Ｔにも制約はあります。
上司が目先の対応に追われて、部下の育成にふりむける時間とエネルギーが少なくなってきていること。
当面の問題解決が対象となり、とかく短期志向で、視野が広がりにくいこと。
上司の知識や経験の枠、上司の器によって左右されやすいこと、などの制約です。
Ｏ・Ｊ・Ｔの基本的なステップ（手順）は次のようにまとめることができます。
①業務上求められている能力の種類と質について具体的に整理します。
②部下の適性や個性などについて本人と話し合いながら考えてみます。
③育成目標の設定です。
月・半年などの短期のものと、一－三年くらいの中期のものがあります。
④部下の現在の能力について、種類とレベルの両面から客観的に認識することです。
⑤育成目標－現有能力＝具体的な教育必要項目を設定します。
⑥教育必要項目について、それを達成するための手段を選び、スケジュールを検討して育成計画を作成します。
⑦と⑧実施とフォローアップ、結果の測定と反省点のフィードバックです。
Ｏ・Ｊ・Ｔにはいろいろの方法があります。
上司が部下の一人ひとりについて「年間育成計画表」を作成し、具体的改善目標や手段を記入し、毎月達成状況をチェックし、話し合いによってフォロー、指導するやり方が広く行われています。
また、上司が一方的に育成目標を立てるのではなく、部下に業務目標を設定させて、それをめぐって上司と話し合う過程で上司が指導し、能力開発を図るやり方もあります。
これが「職場指導面接制度」です。
職場指導面接制度では、上司は部下にまず、この制度の目的は部下本人の能力向上であり、面接はそのために援助できることを話し合う機会であって、能力開発の主役はあくまでも本人だから、本人が自分の考えで能力開発計画に取り組むよう指導します。
その際、部下の職務の範囲を明示し、何を期待しているかを話します。
次に本人が年間の業務課題を考えて上司に提案します。
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